Цели и их отличия от "хотелок".

2014-08-19 12:42:00

Принцип SMART:

Этот принцип описывает требования к хорошо сформулированным целям, которые во многом определяют результаты реализации любого плана. SMART – это аббревиатура английских слов.

Цели должны быть:

Конкретными (Specific)

Измеримыми  (Measurable)

Достижимыми (Achievable)/Согласованными с окружающими (Agreed with others)

Насущными  (Relevant)/Реалистичными (Realistic)

Определенными во времени (Timed/Timed-bound)

Этапы процесса планирования 

Данная восьмиэтапная схема процесса планирования напоминает процесс рационального решения проблем. Это не удивительно, так как планирование должно предусматривать принятие решений. 

Этап 1: Определение целей

Высшие руководители предпочитают "спускать вниз" общие указания, которые подчиненные им менеджеры должны превратить в более подробные и точные декларации целей. Таким образом, первым этапом всегда должно быть выяснение, чего мы пытаемся достичь. Однако на практике менеджеры редко уделяют этому вопросу достаточное внимание. Они торопятся приняться за решение другого вопроса: "Как мы будем это делать?" и очень быстро вязнут в деталях. В подобных случаях Вы, как член команды менеджеров, можете внести неоценимый вклад в общее дело, просто спросив у коллег: "Чего мы действительно собираемся достичь? Какие результаты желаем получить?" Постановка целей должна сопровождаться разработкой критериев для оценки прогресса в достижении этих целей.

Принцип SMART

Этот принцип описывает требования к хорошо сформулированным целям, которые во многом определяют результаты реализации любого плана.

SMART – это аббревиатура английских слов.  

Цели должны быть:

Конкретными (Specific)

Измеримыми  (Measurable)

Достижимыми (Achievable)

Насущными  (Relevant)

Определенными во времени (Timed/Timed-bound)  

Этап 2: Генерация и оценка вариантов

Выяснив с максимально возможной точностью, чего же Вы собираетесь достичь. Вы можете начинать планировать, как будут достигаться поставленные цели.

Как и аналогичный этап принятия решения, этот этап включает в себя генерацию и последующую оценку возможных альтернативных вариантов действий на основе определенных критериев.

На этом этапе необходимо ответить на вопросы:

1  Какие имеются различные направления действий для достижения  поставленных целей?

2. Какой из них является оптимальным?

Результатом этого этапа является очень важное решение - предпочитаемый Вами вариант действий. Однако ясно, что у Вас может оказаться недостаточно информации для принятия столь важного решения. В подобных случаях Вам необходимы консультации с подчиненными и/или коллегами (возможно, из других подразделений), чтобы тщательно взвесить последствия различных вариантов, касающиеся будущих действий, затрат и сроков. Отказ от предварительных консультаций с заинтересованными людьми увеличивает вероятность сопротивления с их стороны предлагаемым Вами действиям.

Этап 3: Определение действий

Итак, Вы выбрали наилучший, как Вам кажется, способ достижения цели. Следующий этап - составление перечня всех возможных действий, необходимых для успешной реализации выбранного пути.

На этом этапе необходимо ответить на вопрос:  Что необходимо сделать для реализации выбранного варианта?

Этап 4: Установление очередности действий

Следующий шаг - установление очередности действий. На этом этапе необходимо ответить на вопрос:  Каков наилучший порядок осуществления действий?

Ваша основная задача - выяснить, какие дела не могут начаться до завершения других именно это будет основным фактором, от которого зависит Очередность действий. Некоторые действия предпочтительно выполнять параллельно. Наконец, определенные действия можно осуществлять в любое время, и Ваша задача - найти наиболее подходящие промежутки между другими действиями для выполнения подобных действий.

Этап 5: Определение необходимых ресурсов

Пришло время, когда Вы должны определить потребности в ресурсах. На этом этапе необходимо ответить на вопрос: Какие ресурсы необходимы для осуществления плана (материалы, люди, деньги, время и т.д.)?

Нередко к этому моменту Вы уже имеете грубые оценки необходимых ресурсов, сделанные на более ранних этапах планирования, например во время оценки различных вариантов действий. После того как Вы определите требуемые действия и очередность их выполнения, Вы сможете оценить потребности в ресурсах более точно.

Если план простой, точное определение требуемых ресурсов больших трудностей не составит. Например, человек, планирующий переделку интерьера офиса, легко оценит требуемые человеко-часы, материалы и, следовательно, финансовые затраты. Если план сложный, то этот этап может оказаться очень трудоемким, требующим детального расчета затрат. Часто бывает просто невозможно точно определить требуемые объемы ресурсов, и Вы вынуждены прогнозировать, делать предварительные оценки, иногда наугад.

Этап 6: Пересмотр плана

Теперь, когда Вы точно знаете, какие ресурсы потребуются, самое время подвергнуть Ваш план ревизии. На этом этапе необходимо ответить на вопросы:

Будет ли план работать?

Приведет ли он к достижению поставленных целей?

Не пропущены ли какие-нибудь важные мероприятия?

Укладываются ли траты в бюджет?

Насколько этот план гибок?

Если план не так уж хорош, то возможны три варианта действий:

1. Идти до конца не смотря ни на что.

2. Вернуться к этапу 2 или 3.

3. Вернуться к этапу 2 или 3.

Этап 7: Подготовка плана конкретных действий и рабочего графика

На этом этапе Вы должны составить подробный план действий, точно устанавливающий, кто, что, как и в какие сроки должен сделать. Такой план должен содержать указания и инструкции, которые позволят исполнителям точно знать, что от них ожидается. Кроме того такой план поможет Вам как менеджеру координировать действия и контролировать ресурсы, что часто бывает очень сложно сделать.

Этап 8: Мониторинг и контроль; коррекция плана в случае необходимости

Этот этап связан с практической реализацией плана. Мониторинг -это постоянное отслеживание хода реализации  плана, того как выполняются запланированные действия и используются ресурсы. Методы мониторинга предполагают прямое наблюдение за ходом работ, а также рассмотрение устной, письменной и финансовой информации, предоставляемой другими людьми.

Занимаясь планированием, мы можем принимать в расчет только те события, которые считаем наиболее вероятными. Но жизнь имеет обыкновение не подчиняться и самым лучшим нашим прогнозам. Поэтому даже краткосрочные планы (на следующий день, неделю или месяц) нередко приходится корректировать. Долгосрочные планы (на год и более) в еще большей степени подвержены изменениям. Их приходится корректировать по мере изменения обстоятельств или поступления дополнительной информации.

__________________________

:)

Принцип ВОДКИ

Если хочешь, чтобы твои цели были эффективными, сформулируй их так, чтобы они были:·        

Вдохновляющими, сконцентрированными на результат, а не действия

Ограниченными по времени

Дерзкими, но достижимыми

Конкретными

Измеряемыми.

__________________________

Этапы рационального решения проблем

В общем случае рациональный подход к принятию решений представляет собой следующую последовательность этапов:   

1. ДИАГНОСТИКА ПРОБЛЕМЫ. Первый шаг на пути решения проблемы — это ее определение.  Существуют два способа рассмотрения проблемы. Согласно одному, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты. Другими словами, вы узнаете о проблеме потому, что не случается то, что должно было случиться. В таком случае наше воздействие на проблемную ситуацию будет реактивным управлением. Согласно второму подходу, как проблему можно рассматривать также потенциальную возможность. Например, активный поиск способов повышения эффективности какого-то подразделения, даже если дела идут хорошо, будет упреждающим управлением. В этом случае вы определяете проблему, когда приходите к выводу, что кое-что можно сделать либо для улучшения хода дела, либо для извлечения выгоды из предоставляющейся возможности.

Можно выделить 2 фазы этапа диагностики:

1 Первая фаза в диагностировании сложной проблемы — осознание и установление симптомов затруднений или имеющихся возможностей. Симптомы -это видимые проявления интересующей нас проблемы (по аналогии с симптомами болезней). Выявление симптомов помогает определить проблему в общем виде. Это способствует также сокращению числа факторов, которые следует учитывать при при принятии управленческих решений.

2. Вторая фаза диагностики проблем - это выяснение причин выявленных симптомов.  Симптомы организационных проблем могут обуславливаться множеством факторов.  Поэтому, как правило, целесообразно избегать немедленного действия для устранения симптома, к чему склонны некоторые руководители. По аналогии с врачом, которые берет анализ и изучает его, чтобы установить истинные причины болезни, руководитель должен глубоко проникнуть в суть дли выявления причин неэффективности организации. Для выявления причин возникновения проблемы необходимо собрать и проанализировать требующуюся внутреннюю и внешнюю (относительно организации) информацию. Такую информацию можно собирать на основе формальных методов, используя, например, вне организации анализ рынка, а внутри нее — компьютерный анализ финансовых отчетов, интервьюирование, приглашение консультантов по управлению или опросы работников. Информацию можно собирать и неформально ведя беседы о сложившейся ситуации и делая личное наблюдения.

Увеличение количества информации не обязательно повышает качество решения. Руководители часто страдают от избытка не относящейся к делу информации. Поэтому в ходе наблюдений важно видеть различия между релевантной (relevant — относящийся делу) и неуместной информацией и уметь отделять одну от другой. Поскольку релевантная информация — основа решения, естественно добиваться, по возможности, ее максимальной точности и соответствия проблеме. Организации может быть непросто получить исчерпывающую точную информацию во проблеме. Факт существования проблемы может порождать стрессы и беспокойство, значительно усиливающие искажения  при обмене информацией.

Если руководитель не поощряет честность, работники могут просто сообщать то, что желает услышать их начальник.

2. ФОРМУЛИРОВКА ОГРАНИЧЕНИЙ И КРИТЕРИЕВ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ. Чтобы управленческие решения были реалистичными и осуществимы необходимо принимать в расчет внутренние (недостаточность ресурсов организации - финансовых, временных, технологических человеческих, а также моральные и этические соображения), и внешние (например, действующее законодательство )ограничения.

Ограничения корректирующих действий сужают возможности в принятии решений. Перед тем как переходить к следующему этапу процесса, руководитель должен беспристрастно выделить суть ограничений и только потом выявлять альтернативы. Если этого не сделать, как минимум, будет впустую потеряна масса времени. Еще хуже, если будет рано нереалистичное направление действий. Естественно, это усугубит, а не решит существующую проблему.

В дополнение к идентификации ограничений, руководителю необходимо определить стандарты по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора. Эти стандарты принято называть критериями принятия решений. Они выступают в оснований для оценки возможных вариантов решений.

3. ОПРЕДЕЛЕНИЕ АЛЬТЕРНАТИВ.  Следующий этап - формулирование набора альтернативных решений проблемы. В идеале желательно выявить все возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы и, тем самым, дать возможность организации достичь своих целей. Тем не менее, на практике руководитель редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу. Более того, рассмотрение очень большого числа альтернатив, даже если все они реалистичны, часто ведет к путанице. Поэтому руководитель, как правило, ограничивает число вариантов выбора для серьезного рассмотрения всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее желательными.

Вместо поиска наилучшего возможного решения, люди продолжают перебирать альтернативы только до тех пор, пока не выявится такая, которая удовлетворит определенному приемлемому минимальному стандарту. Руководители понимают, что поиск оптимального решения занимает чересчур много времени, дорого стоит или труден. Вместо него они выбирают решение, которое позволит снять проблему.

Следует, однако, позаботиться о том, чтобы был учтен достаточно широкий спектр возможных решений. Углубленный анализ трудных проблем необходим для разработки нескольких действительно различающихся альтернатив, включая возможность бездействия. Когда руководство не в состоянии оценить, что произойдет, если ничего не предпринимать, существует опасность не устоять перед требованием немедленных действий. Действие ради самого действия повышает вероятность реагирования на внешний симптом проблемы, а не на ее главную причину.

4. ОЦЕНКА АЛЬТЕРНАТИВ. Следующий этап — оценка возможных альтернатив. При их выявлении необходима определенная предварительная оценка. Исследования, однако, показали, что как количество, так и качество альтернативных идей растет, когда начальная генерация идей (идентификация альтернатив) отделена от оценки окончательной идеи .

Это означает, что только после составления вами списка всех идей, следует переходить к оценке каждой альтернативы. При оценке решений руководитель определяет достоинства и недостатки каждого из них и возможные общие последствия. Ясно, что любая альтернатива сопряжена с некоторыми отрицательными аспектами.

Для сопоставления решений необходимо располагать стандартом, относительно которого можно измерить вероятные результаты реализации каждой возможной альтернативы. Подобные стандарты называют критериями принятия решений, устанавливаемыми на этапе 2. 

При оценке возможных решений руководитель пытается спрогнозировать то, что произойдет в будущем. Будущее всегда неопределенно. Множество факторов, включая изменение внешнего окружения и невозможность реализации решения, может помешать воплощению намеченного. Поэтому важным моментом в оценке альтернатив является определение вероятности осуществления каждого возможного решения в соответствии с намерениями. Если последствия какого-то решения благоприятны, но шанс его реализации невелик, оно может оказаться менее желательным вариантом выбора.

5. ВЫБОР АЛЬТЕРНАТИВЫ. Если проблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательно взвешены и оценены, сделать выбор, то есть принять решение сравнительно просто. Руководитель просто выбирает альтернативу с наиболее ее благоприятными общими последствиями.

Однако если проблема сложна и приходится принимать во внимание множество факторов, или если информация и анализ субъективны, может случиться, что ни одна альтернатива не будет наилучшим выбором. В этом случае главная роль принадлежит хорошему суждению, опыту и интуиции.

(с)перто